MORRISSEY FORGINGS, Inc { Activity-Based Management }


STUDI KASUS
MORRISSEY FORGINGS, Inc
(AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA)


OLEH :
     KELOMPOK 2
1.     Elvira Maisya
2.     Ferby Mutia Edwy
3.     Nurfarida
4.     Vinna Marthadilova



KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulilah kami  ucapkan atas kehadiraan allah swt yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang kasus MORRISSEY FORGINGS, Inc . Salawat dan salam tak lupa kami haturkan kepada junjungan kita nabi besar Muhammad SAW yang mana karena beliaulah kita dapat merasakan ilmu pengetahuan.
Makalah ini kami buat berdasarkan sumber-sumber yang ada seta memanfaatkan teknologi. Selain itu makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas yang telah diberikan oleh dosen. Penyusunan makalah ini disajikan secara sistematis sehingga dapat memudahkan pembaca untuk mempelajarinya.
Kami ucapkan terima kasih dosen  yang telah memberikan masukan serta arahan tentang penyusunan makalah ini sehingga dapat tersusun dengan baik. Kami menyadari bahwa tiada gading yang tak retak, demikian pula dengan makalah ini yang masih jauh dari kesempurnaan. Kami mengharapkan agar makalah yang telah kami buat, dapat memenuhi tugas yang telah diberikan oleh  dosen.
                                                                                                                       
                                                                                                                       
                                                                                                   Pekanbaru,  Oktober 2016

                                                                                                                         Penulis


A. LANDASAN TEORI
1. Activity-Based Management(Manajemen Berdasarkan Aktivitas)
Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity-Based Management) merupakan suatu konsep yang mengarahkan perhatian pada konsumsi sumber daya terhadap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan, sehingga untuk dapat mengetahui bagaimana suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya, maka terlebih dahulu haruslah dipahami mengenai aktivitas-aktivitas apa sajakah yang telah terjadi di dalam perusahaan tersebut. Aktivitas-aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang telah mengkonsumsi sumber daya melalui pengidentifikasian pemicu biayanya, dimana biaya-biaya ini timbul karena dilaksanakannya aktivitas-aktivitas tersebut.
Pengertian dan pemahaman yang baik mengenai berbagai aktivitas yang telah dilaksanakan, akan dapat memberikan pandangan yang baik tentang bagaimana menggunakan, mengelola, dan mengendalikan sumber daya perusahaan, dan dapat pula digunakan untuk mengetahui peluang yang ada untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta memberi pedoman yang baik untuk menilai kinerja tersebut dalam rangka untuk mendukung perbaikan berkesinambungan (continous improvement).
Activity based management (manajemen berdasarkan aktivitas) merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan (customer value) dan meningkatkan laba perusahaan melalui penyediaan nilai pelanggan tersebut dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari activity-based costing system, dimana antara ABM dengan ABC saling berkaitan satu sama lain.
2.DimensiManajemen Berdasarkan Aktivitas
Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:
a.       Dimensi biaya (cost dimension).Memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan (serta biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke pelanggan.Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi sumber daya biaya (cost of resources) terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) terhadap obyek biaya (cost object), seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis keputusan kritikal.Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan penetapan prioritas untuk usaha perbaikan.
b.      Dimensi proses (process dimension). Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa aktivitas tersebut dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan mengenai akuntasi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan pada pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara individu. Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu kategori informasi yang baru mengenai kinerja aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya dan bagaimana pengukuran kinerjanya.
3.Tujuan Activity Based Management
     Activity based Management lebih komprehensive dibandingkan Activity Based Costing (ABC). ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memiliki 2 tujuan utama, yaitu:
a.                  Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat
b.                  Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah.Biaya yang tidak bernilai tambah adalah biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu:
a.       Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
b.      Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah:
1)      Apakah aktivitas tersebut perlu ?
2)      Apakah aktivitas tersebut efisien ?
3)      Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
c.       Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
d.      Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kinerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.
e.       Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah
4.Kegunaan Activity Based Management
Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM) ini dengan maksud untuk:
a.       Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.
b.      Mengurangi biaya-biaya perusahaan.
c.       Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.
5.Keunggulan Activity Based Management ABM )
Keunggulan utama pendekatan Activity Based Management (ABM) yaitu:
a.       ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan mengindentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.
b.      ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
6.Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan Activity based Management
Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:
a.       Budaya organisasi. Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.
b.      Top management support and commitment. Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.
c.       Change process. Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.
d.      Continuing education. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting.Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi. 
7.Process-Value Analysis untuk Memahami Aktivitas
Process value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.Process-value analysis berkaitan dengan :
a.       Analisis pemacu (driver analysis)
b.      Analisis aktivitas
c.       Pengelolaan aktivitas
d.      Pengukuran kinerja
Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.
Pemanfaatan Informasi tentang Pemacu (Driver)
Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya (cost driver), yaitu :
1.      Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh aktivitas.
2.       Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object.
Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas.jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk melakukan improvement terhadap aktivitas.
Pemanfaatan Informasi tentang Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah :
a.       Aktivitas apa yang dikerjakan
b.      Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut
c.       Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut
d.      Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi
      Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.Sedangkan Aktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi konsumen.
Manajemen terhadap Aktivitas
Setelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya adalah pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta aktivitas-penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.
Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :
a.       Pembuatan skedul
b.      Pemindahan
c.       Penantian
d.      Inspeksi
e.       Penyimpanan
Kelima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses pembuatan produk.
Cara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :
  1. Pemilihan aktivitas
  2. Pembagian aktivitas
  3. Pengurangan aktivitas
  4. Penghilangan aktivitas
8.ABM Operasional dan ABM Strategis
Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ke dalam dua kategori:
a.       ABM operasional. ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan pengukuran kinerja.
b.      ABM strategis. ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM strategis, perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang paling menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman, pengemasan, dsb), segmentasi pasar, dan saluran distribusi.
9. Hubungan ABM dengan perhitungan ABC
ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.
B. KASUS
MORRISSEY FORGINGS, Inc.
Pada awal tahun 1986, Tim Morrissey mengungkap kekecewaannya atas hasil operasi perusahaannya tahun 1985 (lihat Exhibit 1). Bisnis yang didirikan tahun 1938 oleh tim kakek sebagai suatu modernisasi dari sebuah perusahaan besi tua, telah dibangun sebelumnya oleh tim buyut sejak tahun 1902. Perusahaan memasuki bisnis stove (kompor) ketika produk ini sangat laku di pasaran pada awal tahun 1970-an. Di tahun 1977 kompor kayu ini menggunakan garis produk. Bisnis yang dioperasikan di luar sewa pabrik dan ruang kantor di Bridgewater, Vermont yang dipercaya oleh keluarganya sebagai pemilik pabrik. Bisnis dijalankan dengan sangat baik hingga tahun 1980, dengan kekuatan pasar untuk sumber pemanasan lingkungan yang sensitive di area New Zealand di tempat perusahaan beroperasi. Penjualan kompor tahun 1983 adalah $ 9.000.000,- untuk 30.000 unit. Akan tetapi di tahun 1985 penjualan kompor mengalami penurunan dengan lebih dari 30 pesaing, teknologi industri ternama, berkurangnya pasar, tingkat harga yang tinggi, dan kuatnya persaingan. Di pertengahan tahun 1980, dirasakan bahwa ‘wood stove’ memiliki masalah lingkungan (polusi udara), melebihi solusi mengenai lingkungan.UU EPA memperhatikan masalah industri ini.
Berkaitan dengan keuntungan yang menurun, penurunan unit penjualan dan kapasitas industri yang besar, MFI memperkenalkan sebuah garis produk yang baru pada tahun 1988--suatu kombinasi Kompor dan oven.Produk ini membutuhkan sedikit modifikasi dari kompor.Harga per unit oven adalah $ 10 untuk material dan upah tenaga kerja, dan Morrissey memberi harga oven $ 50 lebih tinggi dari kompor ($ 350 vs. $300).Produk ini menghasilkan contribution margin per unit $ 40, sehingga mendorong Morrissey untuk mencoba mengembangkan pasar pada produk oven.
MFI mendistribusikan kompor melalui dealer-dealer di daerah Timur laut yang mengetahui produk degan kualitas yang dapat diandalkan. Perusahaan bekerjasama dengan dealer dan iklan pelanggan dan promosi penjualan (6% dari penjualan), tetapi pemasaran penjualan oleh dealer telah ada dari 6 tempat cabang penjualan pada tahun 1983 hingga 12 tempat pada tahun 1985, dibagi dalam 2 area.
Ketika produk oven ditambah, Morrissey tidak menggharapkan penetrasi dealer yang tinggi dengan segera, jadi dia memperluas penjualan sebanyak mungkin. Kompor yang dijual lebih banyak pada ‘core’ area (New York bagian Utara dan 6 negara bagian New England) di 6 cabang dan sebuah area manajer penjualan.
Morrissey telah melakukan negosiasi outlet penjualan untuk oven lebih dari ¼ bagian daerah Timur Laut, dari Maine sampai Chicago, St. Louis, dan Virginia.Pada tahun 1985 dia menambah 6 daerah penjualan dan sebuah area manajer penjualan yang bekerja di luar core area.Pengadaan pemasaran oven juga membutuhkan investasi baru dalam iklan, dealer promosi, dealer diskon, dan penjualan insentif. Total biaya penjualan tahun 1985 adalah $ 3.125.000 termasuk $ 870.000 untuk iklan dan promosi (6% dari penjualan) dan $ 2.255.000 untuk biaya pemesanan.
MFI menjual 10.000 oven pada tahun 1984 dan 20.000 oven tahun 1985 (5.000 di core area). Tahun 1985 menunjukkan 80% jumlah kompor yang terjual. Persaingan oven masih kecil pada saat itu. MFI hanya menjual sedikit kompor di luar core area karena Morrissey enggan menekan margin produk lebih rendah melalui biaya pemasaran yang lebih tinggi. Biaya angkut juga menjadi permasalahan ketika memperluas jarak pengiriman. Kedua produk oven dan kompor masing-masing memiliki berat 300 pon. MFI memiliki truk-truk konvoi yang telah diperluas dari 5 menjadi 10 buah truk sejak penambahan produk oven ke dalam bisnis. Walaupun konvoi memerlukan investasi sekitar $ 2.000.000, order pengiriman pada truk yang dimiliki perusahaan bukan tidak ekonomis. Tetapi lebih dari setengah dari seluruh pengiriman menggunakan angkutan biasa. Mempertimbangkan peraturan manajemen, pengiriman, biaya konvoi, biaya angkut, dan biaya rental untuk gudang pembeli, maka total biaya pengiriman adalah sekitar 17% dari penjualan di tahun 1985.
Ketika Tim Morrissey melihat hasil operasi pada tahun 1985, dia menemui kepala akuntan di kantornya, Caroline Cooper, dan bertanya kepadanya tentang berapa seharusnya dia membagi operasi antara kompor dan oven. Kerugian pada kompor tidak mengejutkan bagi Morrisey, namun dia tidak yakin bagaimana Cooper menentukan biaya dan pendapatan.
Cooper berkata bahwa dia telah membuat laporan yang benar. “Ini bukan operasi industry yang kompleks seperti yang Anda ketahui. Penjualan dihitung berdasarkan faktur penjualan. Biaya manufaktur juga benar, dimana biaya produk langsung melebihi 54% dari jumlah total. Biaya material dan upah tenaga kerja berasal dari catatan biaya rata-rata yang akurat. Overhead pabrik umum yang di anggap fixed, berjumlah $2.520.000 di tahun sebelumnya. Depresiasi berjumlah $800.000. biaya sewa $ 550.000. biaya pabrik $1.170.000. saya menganggap ketiga biaya tersebut adalah biaya yang digunakan dalam seluruh produksi, sehingga termasuk dalam unit dasar yang diproduksi. Overhead variable berjumlah $1.100.000 dan juga berdasarkan unit. Anda mungkin menganggap bahwa alokasi overhead kecil” Cooper melanjutkan “Tetapi tidak banyak. Ketika kita membuat kompor, tidak ada alokasi garis produk yang diragukan. Saya menyarankan Anda menggunakan alokasi berdasarkan tenaga kerja, tapi perbedaannya tidak besar. Oven akan memerlukan waktu yang lebih banyak untuk manufaktur, tapi kita akan membuat jumlah oven lebih sedikit”. Cooper memberikan ringkasan biaya manufaktur kepada Morrissey untuk tahun ini (lihat Exhibit 2).
Cooper melanjutkan penjelasan, “ Biaya alokasi non-manufaktur selalu lebih subjektif, tapi cara ini kelihatannya dapat dipercaya. Kompor lebih dari total volume dalam unit dan dolar, tetapi oven lebih tinggi dalam penjualan dan distribusi. Kompor merupakan bisnis dasar, oven merupakan incremental, bisnis baru. Oleh karena itu, Saya memutuskan untuk member harga penjualan dan pengiriman berdasarkan persen penjualan dari kedua produk. Lalu Saya membagi ½ milion dari beban umum antara 2 line pada jumlah penjualan. Beban umum tidak berubah selama beberapa tahun. Kita melihat bahwa kedua line produk memberikan kontribusi laba yang positif. Saya tidak menyarankan alokasi pada SG&A”. Pemasaran kompor sangat bersaing, sehingga tidak memberikan laba walaupun telah melakukan usaha terbaik.
Morrissey memanggil Wakil Presiden Penjualan (Sales Vice President), George Murphy, untuk mengatakan kepadanya bahwa Morrissey tetap memproduksi kompor. Murphy mengetahui hasil keuangan pada tahun 1985 dan tidak menyukai bisnis kompor. “Semenjak budget penjualan dan pengiriman dibuat tahun 1983, banyak konsumen baru yang menggunakannya. Kita masih memiliki cara untuk menambah produksi pada produk oven, dan Saya bepikir bahwa bahwa kita dapat menjual 30.000 oven di tahun ini, jika kita berfokus pada satu produk dan mempertahankan harga.
“Satu hal lagi, rata-rata order kompor 10 unit, sementara rata-rata order oven hanya 2 unit. Kita menulis 7.500 order penjualan tahun sebelumnya di luar core area dan 5.000 order di dalam core area (2.500 untuk kompor dan 2.500 untuk oven). Kita lebih banyak menjual dan mendistribusikan oven di luar New England daripada kompor di New England, tapi Saya mengetahui harga oven sangat tinggi. Dan kita masih mempelajari bisnis ini.”
Pertanyaan :
1.      a). Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan dan balance sheet tahun 1983?

b).Apa estimasi Anda untuk ROA tahun 1983? (asumsikan pajak 40%). Bagaimana perusahaan melakukannya pada tahun 1983?Asumsikan harga dan komponen biaya tidak berubah antara tahun 1983 dan 1985.
2.      Ambil pendekatan pada alokasi biaya untuk manufaktur, biaya penjualan dan pengiriman, apa estimasi Anda untuk laba oven dan laba kompor untuk tahun 1985?
3.      Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan tahun 1986 jika hanya oven yang dijual (30.000 unit)?
4.      Berapa banyak harga, pada rata-rata, untuk pengiriman kompor pada core area dan pengiriman kompor di luar core area?
5.      Berapa banyak harga, pada rata-rata, untuk menghasilkan order penjualan pada kompor di core area dan oven di luar core area?
6.      Seberapa besar order (jumlah unit) yang dibutuhkan untuk oven di luar core area pada pesanan yang mendapatkan untung?Untuk kompor?
7.      Apa saran Anda untuk Tim Morrissey?jelaskan secara spesifik dan tunjukkan analisis pendukung Anda.







EXHIBIT 1
Results of Operation - 1985
Ovens
Stoves
Total
Sales
$7.000.000
$7.500.000
$14.500.000
COGS (exhibit 2)
$3.600.000
$4.250.000
$7.850.000
Gross Margin
$3.400.000
$3.250.000
$6.650.000
Selling Cost
$1.500.000
$1.625.000
$3.125.000
48%
Shipping Cost
$1.200.000
$1.300.000
$2.500.000
Sales Commissions (5%)
$350.000
$375.000
$725.000
General Expenses
$245.000
$245.000
$490.000
Profit Before Taxes
$105.000
($295.000)
($190.000)
Note: COGS equal Manufacturing Cost since there was no change in inventory levels for the year

For the 5% sales Commissions

- 2% to a Customer Allowances Fund

- 3% to Employees (2% to sales Rep, 1/2  % to the Sales Manager, 1/2% to sales VP)

EXHIBIT 2

Manufacturing Costs - 1985


Ovens



Stoves


Per unit

$
Per unit

$
TOTAL







Material
$45
$900.000
$40
$1.000.000
$1.900.000

Labor and Benefits ($10/hr)
$55
$1.100.000
$50
$1.250.000
$2.350.000

Variabel Overhead
$24
$480.000
$24
$600.000
$1.080.000

Fixed Overhead
$56

$1.120.000

$56

$1.400.000
$2.520.000

Total
$180
$3.600.000
$170
$4.250.000
$7.850.000






Total Unit Production
             20.000
 Unit
            25.000
 Unit

Harga Jual Per Unit
                   350

                  300


$180
$170

Fixed Overhead
54%


- Depreciation ( 15 year lives)
$800.000

- Rent (110,000 square feet)
$550.000

- Factory Support*
$1.170.000

$2.520.000

Fixed Overhead per Unit
                     56


* The Factory manager estimated that 60% of factroy support is due to ovens, because of the special problems related to the large number of small batch factory orders. Ovens cause special problem in schedule. Set-up, rework, and heat gauge calibration.




- Depreciation ( 15 year lives)
$400.000

- Rent (110,000 square feet)
$275.000

- Factory Support*
$702.000

$1.377.000


C. ANALISIS KASUS
1.      a). Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan dan balance sheet tahun 1983?
Pada tahun 1983  MORRISSEY FORGINGS, Inc hanya menjual produk kompor sejumlah 30.000 sehingga perhitungan biaya sebagai berikut:

Stoves


Per unit

$





Material

$40

$1,200,000
Labor and Benefits ($10/hr)
$50

$1,500,000
Variabel Overhead
$24

$720,000
Fixed Overhead
$56

$1,680,000
Total

$170

$5,100,000

Perhitungan COGS pada tahun 1983
Material


 $   1,200,000
Labor and Benefits ($10/hr)

 $   1,500,000
Variabel Overhead

 $      720,000
Fixed Overhead

 $   2,253,333
Total


 $   5,673,333

b).Apa estimasi Anda untuk ROA tahun 1983? (asumsikan pajak 40%). Bagaimana perusahaan melakukannya pada tahun 1983?  Asumsikan harga dan komponen biaya tidak berubah antara tahun 1983 dan 1985.

Income Statement Stoves tahun 1983

Sales

$9,000,000
COGS

$5,673,333
Gross Margin

$3,326,667
Selling Cost

$650,000
Shipping Cost

$520,000
Sales Commissions
$435,000
General Expenses
$245,000
Profit Before Taxes
$1,476,667
Taxes (40%)

$590,667
Profit After Taxes
$886,000

Balance Sheet


Cash

 $   9,000,000
PPE

 $      666,667
Total Aset

 $   9,666,667



Profitability ratios :

  Return on Assets (ROA)
9%






Penjualan Kompor 1983 sebanyak 3000 Unit
Penjualan Kompor tahun 1985 sebanyak 25.000 Unit



Per unit

$
Per unit
$








Material


$40

$1,200,000
$40
$1,000,000
Labor and Benefits ($10/hr)
$50

$1,500,000
$50
$1,250,000
Variabel Overhead

$24

$720,000
$24
$600,000
Fixed Overhead

$56

$1,680,000
$56
$1,400,000
Total


$170

$5,100,000
$170
$4,250,000

Berdasarkan tabel diatas bisa diambil kesimpulan bahwa terdapat beberapa komponen biaya yang tidak akan berubah ketika penjualan unit berubah yang terdiri dari:
1.      Material barang per unit tetap sebesar $ 40 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya menjadi $1.200.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $1.000.000
2.      Tenaga kerja per unit tetap sebesar $ 50 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya menjadi $1.500.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $1.250.000
3.      Biaya Overhead variabel per unit tetap sebesar $ 24 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya menjadi $720.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $600.000
4.      Biaya Overhead Tetap per unit tetap sebesar $ 56 baik tahun 1983 yang memproduksi kompor sebanyak 3.000 unit sehingga biaya menjadi $1.680.000 maupun pada tahun 1985 yang memproduksi sebanyak 25.000 unit sehingga total biaya menjadi $1.400.000
2.      Ambil pendekatan pada alokasi biaya untuk manufaktur, biaya penjualan dan pengiriman, apa estimasi Anda untuk laba oven dan laba kompor untuk tahun 1985?

Ovens

Stoves















Per unit

$

Per unit

$

TOTAL











Material

$45

$900,000

$40

$1,000,000

$1,900,000
Labor and Benefits ($10/hr)
$55

$1,100,000

$50

$1,250,000

$2,350,000
Variabel Overhead
$24

$480,000

$24

$600,000

$1,080,000
Fixed Overhead
$56

$1,120,000

$56

$1,400,000

$2,520,000
Total

$180

$3,600,000

$170

$4,250,000

$7,850,000











Total Unit Production
             20,000

 Unit

           25,000

 Unit


Harga Jual Per Unit
                   350



                 300











TOTAL

Reklasification Cost Sheet

TOTAL

Overhead costs


 Before


After

Variabel Overhead

 $       1,080,000


 $    1,080,000

- Order Getting





 $                     -

- Sales Commissions (3%)





 $                     -

- Shipping cost



 $          2,465,000

 $    2,465,000










Fixed Overhead







- Depreciation ( 15 year lives)

 $          800,000


 $       800,000

- Rent (110,000 square feet)

 $          550,000


 $       550,000

- Factory Support

 $       1,170,000


 $    1,170,000










Selling Cost


 $       3,125,000


 $    3,125,000

Shipping Cost


 $       2,500,000

 $      2,500,000
 $                     -

Sales Commissions (5%)

 $          725,000


 $       725,000










General Expenses

 $          490,000
             5,082,500

 $    5,572,500

Control




            7,547,500
       2,500,000

      5,047,500
Perhitungan:











Advertising and Promotion oven

 $       870,000







(6% x Total Sales)










Order Getting



 $   2,255,000







Shipping Cost











(17% x Total Sales)


 $   2,465,000



















Sales Commissions (3%)










(0,5% x Total Sales manager)

$72,500







(2% x Total Sales)


$290,000



















General Expenses










(2% Customer Allowance + 0,5% Comision SVP)

 $      362,500

(= $290.000 + $72.500)

(Common carriers and contract haulers)



 $        35,000







1. Identify cost Activitis




- Trace cost of inputs into cost Activitas



- Trace cost of pools into product Activitas



Cost Items


Ovens
Stoves
Total
Sales and production (units)

             20,000
               25,000
            45,000
Raw materials usage (units)




Direct materials cost ($/unit)

 $            45.00
 $              40.00
 $   1,900,000
Direct labour hours (hour/unit)

                       6
                          5
          235,000
Direct labour cost ($/unit)

 $                  55
 $                    50
 $   2,350,000
Variabel Overhead

$24
$24
      1,080,000
- Order Getting

44%
56%
100%
- Sales Commissions (3%)

50%
50%
100%
- Shipping Cost

50%
50%
100%
Fixed Overhead




- Depreciation ( 15 year lives)

44%
56%
100%
- Rent (110,000 square feet)

44%
56%
100%
- Factory Support*

60%
40%
100%

Overhead cost
Ovens
Stoves
Variabel Overhead
           480,000
          600,000
- Order Getting
                         -
                        -
- Sales Commissions (3%)
                         -
                        -
- Shipping Cost
 $    1,232,500
 $   1,232,500
Fixed Overhead


- Depreciation ( 15 year lives)
           355,556
          444,444
- Rent (110,000 square feet)
           244,444
          305,556
- Factory Support
           702,000
          468,000
Total overhead
        3,014,500
       3,050,500

2. Calculate cost per Lini Produk


Cost

Ovens
Stoves
Direct materials
           900,000
       1,000,000
Direct labor
        1,100,000
       1,250,000
Overhead

        3,014,500
       3,050,500
COGS

        5,014,500
       5,300,50


3.Perbandingan cost per Lini Produk setelah menggunakan sistem ABC





Ovens
Stoves
Total


Direct Costing
ABC Sistem
Direct Costing
ABC Sistem
Direct Costing
ABC Sistem
Sales

$7,000,000
$7,000,000
$7,500,000
$7,500,000
$14,500,000
$14,500,000
COGS

$3,600,000
       5,014,500
$4,250,000
      5,300,500
$7,850,000
$10,315,000
Gross Margin
$3,400,000
$1,985,500
$3,250,000
$2,199,500
$6,650,000
$4,185,000
Selling Cost
$1,500,000
0
$1,625,000
0
$3,125,000
$0
Shipping Cost
$1,200,000
0
$1,300,000
0
$2,500,000
$0
Sales Commissions (5%)
$350,000
0
$375,000
0
$725,000
$0
General Expenses
$245,000
 $   3,343,500
$245,000
 $   2,229,000
$490,000
$5,572,500
Profit Before Taxes
$105,000
($1,358,000)
($295,000)
($29,500)
($190,000)
($1,387,500)

Penjelasan:
"Terlihat bahwa jika semua biaya dialokasikan berdarkan aktvitasnya teradap produk yang tadinya Produk Stove rugi justru menjadi laba yang tadinya produk oven di pandang sebagai produk yang menguntungkan justru malah merugi"
"hal ini tidak sejalan dengan apa yang disapmapikan cooper sebagai head accouting yang mengatakan bahwa jika dilakukan pemisahan biaya berdasrkan aktivitas hal tersebut tidak secara singnifkan per lini produk"
3.      Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan tahun 1986 jika hanya oven yang dijual (30.000 unit)?

Ovens
Sales
$10,500,000
COGS

$7,521,750
Gross Margin
$2,978,250
Selling Cost
$0
Shipping Cost
$0
Sales Commissions (5%)
$0
General Expenses
$5,572,500
Profit Before Taxes
($2,594,250)

Penjelasan:
Berdasarkan laba rugi di atasa terlihat bahwa Morrissey memutuskan untuk menghapus produk lini kompor dari pasaran justru membuat semua Fixed Cost general expense akan terbebani disatu produk yang akan menyebabkan perusahaan merugi. Jelas sudah bahwa mengahapus produk kompor dari pasaran akan justru membawa perusahaan pada kebangkrutan.

4.      Berapa banyak harga, pada rata-rata, untuk pengiriman kompor pada core area dan pengiriman kompor di luar core area?
Sejak Anggaran penjualan dan pengiriman masing-masing sekitar dua sentengah kali (2,5) dari tahun 1983, jadi jumlah stove yang dijual diperkirakan 25.000 pada area inti. Oleh karena itu, diperkirakan biaya pengiriman Stove di wilayah inti dapat ditentukan sebagai berikut:
Biaya pengiriman Stoves di area inti =
             Total Biaya pengiriman x 2,5
                      Total Stoves



=
       1,000,000




   25,000




=
    40
 (Biaya pengiriman rata-rata per unit di daerah inti)
       


Perhitungan:



Total Biaya Pengiriman

       2,500,000
Total Unit Stove

            25,000

Estimasi biaya pengiriman stove pada area inti:
        100,000
(2.500 unit x 40)
Estimasi biaya pengiriman stove pada area luar inti:
        900,000
(23.500 unit x 40)




    1,000,000


5.        Berapa biaya, rata-rata, untuk menghasilkan order penjualan untuk Stove di daerah inti (order getting costs)? Berapa biaya, rata-rata, untuk menghasilkan order penjualan untuk oven di luar wilayah inti?
Biaya untuk menghasilkan order penjualan Stove di daerah inti =
            Total order Getting Cost
               Total Stoves order
           
   451.000   .    
     2.500

     $ 180       (Biaya pengiriman rata-rata per unit di daerah inti)

Perhitungan:
Total order Getting Cost                     2.255.000
Total Stoves order                               2.500
Biaya untuk menghasilkan order penjualan oven  di luar daerah inti =
            Total order Getting Cost
               Total oven order
           
1.353.000.
3.750

     $ 361       (Biaya pengiriman rata-rata per unit diluar daerah inti)



Perhitungan:
Total order Getting Cost                     2.255.000
Total ovensorder                                 500      ($2.500 - ( 80%*$2.500)                    
(Disebutkan bahwa 5000 di daerah inti dan 2500 diluar daerah inti dan disebutkan juga 80% oleh Stove)
6.    Seberapa besar order (jumlah unit) yang dibutuhkan untuk oven di luar core area pada pesanan yang mendapatkan untung?Untuk kompor?
Dalam melakukan perencanaan pembiayaan perusahaan, kita harus menguasasi CVP.CVP merupakan kependekan dari Cost Volume Profit. Dilihat dari frasenya kita dapat memahami bahwa dengan adanya informasi biaya, kita akan memperkirakan suatu volume, kemudian akan memperkirakan profit.
Cost-Volume-Profit (CVP) Analysis
ABC SISTEM
DIRECT SISTEM
Keterangan
Ovens
Stoves
Ovens
Stoves
Units sold
20.000
25.000
20.000
25.000
Sales
7.000.000
7.500.000
7.000.000
7.500.000
Cost of goods sold
5.014.500
5.300.500
3.600.000
4.250.000
Gross Margin
1.985.500
2.199.500
3.400.000
3.250.000
Selling cost
-
-
1.500.000
1.625.000
Shipping cost
-
-
1.200.000
1.300.000
Sales commission
-
-
350.000
375.000
General expenses
3.343.500
2.229.000
245.000
245.000
Profit Before taxes (A)
(1.358.000)
(29.500)
105.000
(295.000)
Fixed Cost
Depreciation
-
-
355.556
444.444
Rent
-
-
244.444
305.556
Factory support
-
-
702.000
468.000
General expenses
3.343.500
2.229.000
245.000
245.000
Total Fixed costs (B)
3.343.500
2.229.000
1.547.000
1.463.000
Contribution: Profit + Total Fixed Cost (A+B)
1.985.500
2.199.500
1.652.000
1.168.000
Contribution per unit
99
88
83
47
BEP dalam Unit
33.679
25.335
18.729
31.314
Unit di produksi
20.000
25.000
20.000
25.000
Selisih
13.679
335
(1.271)
6.314
"dari analisis tersebut  dapat dilihat bahwa untuk memenuhi BEP tingkat penjualan dari ovens harus di tingkatkan menjadi 6.347, dan untuk pansa pasar sloves sudah melewati tingkat batas BEP dan menunjukkan bahwa sloves memiliki profitabilitas yang tinggi."
7.  Apa saran Anda untuk Tim Morrissey?jelaskan secara spesifik dan tunjukkan analisis pendukung Anda.
  1. Keputusan Morrissey untuk menutup lini bisnis Stoves bukan merupakan pilihan yang tepat karena berdasarkan analisis ABC Justru produk Stoves bukan penyebab utama dari membengkaknya biaya-biaya di perusahaan
  2. Dengan Analisis Biaya ABC Morrissey akan lebih mudah melakukan analisis Competitive advantage melihat lebih jauh Cost leadership untuk produk Stoves dan Ovens sebagai Diferensiensi Produk, karena dengan metode ABC Morrissey dapat mengevaluasi lebih dalam aktivitas-aktivitas yang mempunyai nilai tambah dan yang tidak
  3. Berdasarkan analisis kami, keberhasilan penjulan Ovens pada daerah ini menunjukkan bahwa faktor dari branded stoves menunjang penjualan dan justru ketika Morrissey mencoba untuk menjual produk dengan memperluas daerah sendiri di luar daerah inti menambah masalah baru pada biaya pemasaran dan agen yang membengkak.

  
DAFTAR PUSTAKA
. http://www.academia.edu/25451523/Studi_Kasus_Morrissey_Forgings_Inc
Hansen, Don R & Maryanne M. Mowen.Akuntansi Manajerial, edisi 8. Jakarta:Salemba.2009
Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta, 2002
Supriyono, 1999,  Manajemen Biaya , Buku Satu, BPFE, Yogyakarta


Tidak ada komentar:

Posting Komentar

Silakan tinggalkan komentar sesuai topik. jangan lupa klik suka ya