Board Functions and Structure MAKALAH

STRUKTUR DAN FUNGSI DEWAN

Sekarang terdapat banyak bukti bahwa sistem dewan tidak melakukan pekerjaan yang ditugaskan secara memadai. Tanpa perubahan yang mendasar oleh masing-masing dewan, sistem dewan secara keseluruhan akan terus dianggap tidak berkuasa dan tidak relevan dan dewan yang bermasalah dan perusahaan yang gagal akan, dengan alasan yang baik, semakin menjadi target tidak hanya oleh pemegang saham yang merasa dirugikan dan marah namun juga oleh karwayan, kreditor, suplier, pemerintah dan publik.

            David SR Leighton dan Donald H Thain, Making Boards Work (1997)

Sampai mereka termasuk dalam bagian suatu dewan, orang-orang mungkin hanya membayangkan bahwa direksi bertindak secara rasional, bahwa diskusi tingkat dewan tersebut bersifat analitis, dan keputusan-keputusan diambil setelah mempertimbangkan berbagai alternatif secara hati-hati. Tidak jarang. Pengalaman rapat dewan, atau kegiatan dari badan yang mengatur hal-hal tersebut, memperlihatkan bahwa kenyataan bisa sangat berbeda. Perilaku direksi dipengaruhi oleh hubungan interpersonal, oleh persepsi posisi dan gengsi, dan oleh proses kekuasaan. Rapat dewan dan komite melibatkan proses politik.

            Bob Tricker, Corporate Governance : Principle, Policies and Practices (2008)

3.1 Harapan masyarakat yang lebih tinggi terhadap direktur

3.1.1 Awalnya standar kepedulian, keterampilan dan ketekunan yang rendah yang diharapkan dari seorang direktur

            Kewajiban dan tanggung jawab hukum direksi akan dibahas lebih rinci di bab 10. Namun, pertama-tama penting untuk membuat beberapa observasi berkaitan dengan harapan masyarakat yang lebih tinggi terhadap direktur.

            Berdasarkan contoh kasus di Inggris, telah diterima bahwa direktur tidak bertanggungjawab atas pelanggaran dalam tanggung jawab mengurus, keterampilan dan ketekunan mereka jika mereka hanya bertindak lalai. Salah satu indikasi pertama bahwa lebih dari kelalaian biasa  diperlukan ditemukan dalam kasus di Inggris yang diputukan tahun 1872, dimana ianya dianggap bahwa direktur hanya bertaggungjawab atas pelanggaran dalam tugas mengurus, keterampilan dan ketekunan mereka jika mereka bertindak dengan crassa negligentia (kelalalian besar). Aturan ini dikonfirmasi dalam suatu kasus (1899) oleh Lord Lindley MR

Jumlah pengurusan yang harus diambil sulit ditentukan tetapi jelas bahwa direktur tidak bertanggung jawab atas semua kesalahan yang mungkin mereka buat, meskipun jika mereka lebih berhati-hati kesalahan tersebut bisa dihindari : lihat Overend, Gurney & Co.v Gibb (1872) LR 5 HL 480.

            Opini diatas di ulang dalam beberapa kasus yang terjadi di Inggris kemudian, dan fakta bahwa kelalaian saja tidak cukup untuk membuat direktur bertanggungjawab atas pelanggaran tugas-tugas utamanya, juga ditemukan pada kasus terkemuka di Australia, Daniel v Anderson.

FUNGSI DEWAN

            Principle of Good Corporate Governance and Best Practice yang dikeluarkan oleh Australian Securities Exchange (ASX) pada tahun 2007 mendefinisikan istilah “Board” sebagai “direksi perusahaan yang bertindak sebagai dewan dan dalam kasus entitas yang dikelola pihak eksternal, istilah “board” dan “directors” mengacu kepada dewan dan direksi yang bertanggung jawab terhadap entitas tersebut.

            Kekuasaan yang diberikan kepada pemegang saham untuk menunjuk dan memberhentikan direktur merupakan salah satu kewenangan paling penting dari pemegang saham, tetapi ada juga beberapa keputusan di perusahaan yang tidak dapat diambil tanpa persetujuan dari pemegang saham dengan ketetapan khusus (75% pemegang saham mayoritas hadir pada saat RUPS berlangsung).

            Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations yang dikeluarkan oleh ASX merangkum tanggung jawab dewan sebagai berikut :

v  Mengawasi perusahaan, termasuk sistem kontrol dan akuntabilitasnya.

v  Menunjuk dan memberhentikan CEO

v  Jika perlu, menyetujui penunjukkan dan pemberhentian eksekutif senior

v  Memberikan masukan dan persetujuan akhir terhadap strategi dan tujuan kinerja perusahaan

v  Meninjau, menyetujui dan memonitor sistem manajemen resiko dan pengendalian internal, kode etik, dan kepatuhan hukum

v  Memonitor kinerja eksekutif senior dan implementasi strategi perusahaan

v  Memastikan sumber daya yag sesuai tersedia bagi para eksekutif senior

v  Menyetujui dan memonitor hasil dari belanja modal, manajemen modal, akuisisi dan divestasi

v  Menyetujui dan memonitor laporan keuangan dan laporan lainnya.

Menurut OECD - Prinsip VI: Tanggung Jawab Dewan Komisaris dan Direksi

Prinsip GCG dari OECD yang terakhir (ke-enam) berkaitan dengan tanggung jawab dewan komisaris dan direksi perusahaan. Dalam prinsip ini dinyatakan bahwa kerangka kerja tata kelola perusahaan harus memastikan pedoman strategis perusahaan, monitoring yang efektif terhadap manajemen oleh dewan, serta akuntabilitas dewan terhadap perusahaan dan pemegang saham.

Berkaitan dengan adanya dua macam struktur pengawasan dan pengelolaan perusahaan di antara anggota OECD, yaitu two tier boards dan unitary board, prinsip ini secara umum dapat diterapkan baik pada perusahaan yang memisahkan fungsi dewan komisaris sebagai pengawas (non-executive director) dan dewan direksi sebagai pengurus perusahaan (executive director), maupun pada perusahaan yang menyatukan antara pengawas dan pengurus perusahaan dalam satu dewan.

Menurut prinsip ini, tanggung jawab dewan yang utama adalah memonitor kinerja manajerial dan mencapai tingkat imbal balik (return) yang memadai bagi pemegang saham. Di lain pihak, dewan juga harus mencegah timbulnya benturan kepentingan dan menyeimbangkan berbagai kepentingan di perusahaan.

Agar dewan dapat menjalankan tanggung jawab tersebut secara efektif, maka dewan perlu dapat melakukan penilaian yang obyektif dan independen. Selain itu, tanggung jawab lain yang tidak kalah penting yaitu memastikan bahwa perusahaan selalu mematuhi ketentuan peraturan 39 hukum yang berlaku, terutama di bidang perpajakan, persaingan usaha, perburuhan, dan lingkungan hidup.

 Dewan perlu memiliki akuntabilitas terhadap perusahaan dan pemegang saham serta bertindak yang terbaik untuk kepentingan mereka. Dewan juga diharapkan  bertindak secara adil kepada pemangku kepentingan (stakeholder) lainnya, seperti kepada karyawan, kreditur, pelanggan, pemasok dan masyarakat sekitar perusahaan.

Secara lebih rinci, prinsip tanggung jawab dewan ini dapat diuraikan menjadi enam sub prinsip, sebagai berikut:

A. Anggota dewan harus bertindak berdasarkan informasi yang jelas, dengan itikad yang baik, berdasarkan due diligence dan kehati-hatian, serta demi kepentingan perusahaan dan pemegang saham. Sub prinsip ini menyatakan dua elemen penting dari tanggung jawab pengelolaan (fiduciary duty) dewan, yaitu kewajiban kehati-hatian (duty of care) dan kewajiban kesetiaan (duty of loyalty). Dalam kewajiban kehati-hatian, dewan diharapkan bertindak berdasarkan informasi yang cukup, dengan itikad baik dengan seksama (due diligent) dan hati-hati. Di banyak Negara, telah terdapat suatu standar yang menjadi referensi mengenai perilaku dewan yang bagaimana yang dapat dianggap merupalan tindakan yang prudent dalam suatu keadaan tertentu. Kewajiban kesetiaan merupakan hal yang paling penting karena sangat berpengaruh terhadap efektifitas penerapan prinsip-prinsip GCG yang lain. Sebagai contoh: pelayanan yang sama kepada semua pemegang saham, pengawasan terhadap transaksi kepada pihak terafiliasi, dan penyusunan kebijakan remunerasi bagi dewan dan manajemen perusahaan. 

B. Apabila keputusan dewan dapat mempengaruhi suatu kelompok
pemegang saham secara berbeda dengan kelompok pemegang saham lain, maka dewan harus memperlakukan seluruh pemegang saham secara adil. Dewan tidak dapat dipandang sebagai suatu organ yang bertindak sendiri-sendiri mewakili kunstituen mereka masing-masing. Meskipun terdapat anggota dewan yang dinominasikan oleh pemegang saham tertentu, akan tetapi dalam melaksanakan tugasnya, anggota dewan harus memperlakukan setiap pemegang saham dengan seimbang.

C. Dewan harus menerapkan standar etika yang tinggi dan memperhatikan kepentingan para pemangku kepentingan. Standar etika yang tinggi merupakan kepentingan jangka panjang perusahaan agar memperoleh kredibilitas dan kepercayaan tidak hanya dalam kegiatan sehari-hari tapi juga terhadap komitmen-komitnmen jangka panjang yang dibuat perusahaan. Banyak perusahaan menyusun suatu kode etik (code of conducts) berdasarkan suatu standar profesional agar tujuan ini dapat dilaksanakan dengan jelas dan operasional. Dalam hal ini terdapat beberapa perusahaan yang telah menerapkan OECD Guidlines for Multinational Enterprises yang mencerminkan ke empat prinsip yang terkandung dalam ILO Declaration on Fundamental Labour Rights.

D. Fungsi-fungsi utama yang harus dimiliki oleh suatu dewan adalah sebagai berikut:

1) Menelaah dan mengarahkan strategi perusahaan, rencana utama, kebijakan mengenai resiko, anggaran tahunan, dan rencana usaha, menetapkan sasaran kinerja, memonitor penerapan dan kinerja perusahaan serta memantau belanja modal yang besar, akuisisi dan divestasi.

2) Memonitor efektifitas praktik tata kelola perusahaan serta membuat perubahan-perubahan yang diperlukan.

3) Menyeleksi, memberikan kompensasi, memonitor serta bila perlu mengganti pejabat eksekutif serta mengawasi perencanaan penggantian pejabat.

4) Menyesuaikan remunerasi eksekutif kunci dan dewan dengan kepentingan jangka panjang dari perusahaan dan pemegang saham.

5) Memastikan proses nominasi dan pemilihan dewan secara transparan dan formal.

6) Memonitor dan mengelola potensi benturan kepentingan dari manajemen, anggota Dewan serta pemegang saham, termasuk penyalahgunaan aset perusahaan dan penyelewengan dalam transaksi dengan pihak yang mempunyai hubungan istimewa.

7) Memastikan integritas sistem pelaporan akuntasi dan keuangan perusahaan, termasuk audit independen, serta memastikan bahwa sistem pengendalian yang tepat telah diterapkan, khususnya mengenai sistem manajemen resiko, pengendalian keuangan dan operasional, serta kesesuaian dengan peraturan perundangan serta standard-standard yang berlaku.

8) Mengawasi proses keterbukaan dan komunikasi.

E. Dewan harus dapat melaksanakan penilaian yang obyektif dan independen dalam melakukan pengurusan perusahaan. Prinsip ini diperlukan agar dewan dapat melaksanakan tugasnya dalam memonitor kinerja manajerial, mencegah benturan kepentingan dan menyeimbangkan kepentingan-kepentingan dalam perusahaan. Dalam mewujudkan prinsip tersebut, beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah:

1. Dewan komisaris harus mempertimbangkan untuk menugaskan anggota dewan     komisaris dalam jumlah yang cukup yang mampu melakukan penilaian yang independen untuk tugas-tugas dimana terdapat potensi benturan kepentingan. Contoh dari tanggungjawab utama tersebut adalah memastikan integritas laporan keuangan dan non keuangan, penelaahan transaksi dengan pihak-pihak yang
memiliki hubungan istimewa, nominasi anggota dewan dan eksekutif kunci, serta dewan remunerasi. 

2. Apabila komite-komite di bawah dewan komisaris telah terbentuk, mandat, komposisi dan prosedur kerja mereka harus ditentukan dengan baik dan diungkapkan oleh Dewan.

3. Anggota dewan harus dapat mengikatkan diri mereka secara efektif kepada tanggung jawab mereka.

F. Dalam rangka memenuhi tanggung jawabnya, anggota dewan komisaris harus memiliki akses terhadap infomasi yang akurat, relevan dan tepat waktu. Informasi yang diperoleh secara akurat, relevan dan tepat waktu dibutuhkan dalam mendukung tugas pembuatan keputusan-keputusan bagi perusahaan. Anggota dewan komisaris pada umumnya tidak memiliki akses yang sama sebagaimana yang dimiliki manajemen perusahaan terhadap informasi mengenai kondisi perusahaan. Untuk itu, peran dewan pengawas ini dapat ditingkatkan dengan menyediakan akses kepada manajer kunci tertentu seperti sekretaris perusahaan dan internal auditor ataupun mempekerjakan penasehat independen dari luar perusahaan.

            Direksi harus memiliki beberapa panduan praktis untuk memastikan bahwa mereka telah memenuhi tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik. Mervyn King, dalam bukunya The Corporate Citizen memberikan beberapa panduan yang sangat baik bagi direktur dalam mengambil keputusan atau membuat penilaian bisnis. Dia menyarankan direkut dalam megambil keputusan atau membuat penilaian bisnis, harus menanyai 10 pertanyaan berikut :

1)      Apakah saya sebagai direktur dari dewan ini memiliki konflik sehubungan dengan dewan ?

2)      Apakah saya memiliki semua fakta yang memungkinkan saya membuat keputusan berkaitan dengan dewan?

3)      Apakah keputusan bisnis yang dibuat berdasarkan semua fakta yang tersedia pada saat rapat dewan ?

4)      Apakah keputusan tersebut demi kepentingan terbaik perusahaan ?

5)      Apakah keputusan yang dibuat telah melalui komunikasi yang transparan di antara pemangku kepentingan ?

6)      Apakah perusahaan dilihat sebagai “good corporate citizen” setelah keputusan tersebut dibuat ?

7)      Apakah saya bertindak sebagai pelayan yang baik bagi aset perusahaan jika keputuan ini saya buat  ?

8)      Sudahkah saya menjalankan konsep kejujuran intelektual dan kenaifan intelektual dalam bertindak atas nama perusahaan ?

9)      Sudahkah saya memahami materi dan diskusi di meja direksi ?

10)  Apakah dewan akan merasa malu jika keputusan dan proses yang digunakan dalam mengambil keputusan tersebut muncul di halaman depan koran nasional ?

Stuktur Dewan

            Secara umum, terdapat dua jenis struktur dewan yaitu :

¯  The unitary board/one-tier systems

¯  The two-tier board

One-tier systems banyak dipakai di negara anglo-saxon seperti US, UK, Canada dan Australia. Sedangkan two-tier system banyak dipakai di negara Eropa daratan seperti Jerman, Belanda. Indonesia termasuk menganut sistem two-tier. Dalam one-tier system, peran dewan komisaris (pengawas) dan peran dewan direksi (pelaksana/eksekutif) dijadikan dalam satu wadah. Wadah ini disebut board of director (BOD).  Penyatuan ini membuat tidak jelasnya peran dari pengawas dan pelaksana. Sedangkan di dalam two tier system, peran dewan komisaris dan dewan direksi dipisah secara jelas. Dewan komisaris akan mengawasi kerja dewan direksi. Cara yang baik untuk mmengilustrasikan hal ini adalah mulai dengan perbedaan yang mendasar yang digambarkan oleh Tricker di dalam bukunya International Corporate Governance dan Corporate Governance : Principles, Policies and Practices antara apa yang disebut dengan managerial pyramid dan governance circle.

Di dalam one-tier corporate governance system, ada empat tipe struktur board:

Semua direktur eksekutif adalah anggota board. Top managers adalah juga anggota board. ini banyak ditemukan pada perusahaan kecil, perusahaan keluarga dan start-up business.  

Mayoritas anggota board adalah direktur eksekutif. Di struktur ini ada direktur non-eksekutif dalam board namun jumlahnya sedikit (minoritas).

Mayoritas adalah direktur non-eksekutif. Sebagian besar dari direktur non-eksekutif ini adalah direktur independen.

Semua non-eksekutif direktur adalah anggota board.  Banyak ditemukan dalam organisasi non-laba. Struktur ini hampir mirip dengan struktur two-tier Eropa.

Untuk two-tier corporate governance system, struktur yang ada ialah terdiri dari dua board: 1. Dewan pengawas (supervisory board). Ini terdiri dari direktur non-eksekutif independent dan direktur non-eksekutif tidak independent (connected).
2. Dewan pelaksana (management board). Ini terdiri dari semua direktur pelaksana spt. CEO, CFO, COO, CIO (C-level management).

            Secara umum, baik board of director (BOD) dalam unitary board maupun dewan pengawas (supervisory board) dalam two-tier structure sama-sama dipilih oleh pemegang saham meskipun dibeberapa negara karyawan dapat memilih anggota dewan pegawasnya. Dan kedua sistem tersebut juga sama-sama memiliki wewenang untuk menunjuk orang-orang yang duduk di bagian managerianya. Sebagai tambahan, baik unitary board maupun supervisory board biasanya memiliki tanggung jawab untuk memastikan laporan keuangan dan sistem pengendalian berjalan dengan baik.

            Setiap sistem dewan dianggap menawarkan manfaat yang unik. One-tier sytem dapat menghasilkan hubungan yang lebih dekat dan arus informasi yang lebih baik antara pengawas dan manajerial. Sedangkan two-tier system mencakup pemisahan yang formal dan jelas antara pengawas dan pihak yang diawasi.

3.5.   STRUKTUR DEWAN DARI MODEL TATA KELOLA PERUSAHAAN YANG BAIK

3.5.1.Ikhtisar

Praktik tata kelola perusahaan yang baik membutuhkan lebih dari sekadar struktur  dewan yang efektif. Pandangan yang disajikan di sini adalah tata kelola perusahaan, dan khususnya model tata kelola perusahaan yang baik untuk negara tertentu, harus dinilai terhadap beberapa kriteria lain. The South African King Report (2002) berpendapat sebagai berikut:

Di wilayah  Asia Timur, pada tahun 1997 dan 1998,  diketahui bahwasanya makro-ekonomi  mengalami kesulitan yang disebabkan oleh kegagalan sistematis tata kelola perusahaan, hal tersebut berasal dari:

·         sistem hukum dan peraturan yang lemah;

·         peraturan dan praktik perbankan yang buruk;

·         standar akuntansi dan audit yang tidak konsisten

·         pasar modal yang diatur secara tidak benar

·         pengawasan yang  tidak efektif oleh dewan direksi, dan perlindungan  yang kurang terhadap hak-hak pemilik saham minoritas

Justice Owen di dalam HIH Royal Commission Report dengan menggunakan pendekatan realistis secara luas  untuk tata kelola perusahaan, mengamati bahwa:

Aturan [tata kelola perusahaan] yang relevan termasuk hukum yang berlaku di negara itu juga sebagai aturan internal suatu perusahaan. Hubungan antara pemegang saham atau pemilik dan direktur yang mengawasi urusan di dalam perusahaan  dan menjalankan bisnisnya, serta di dalam jajaran manajemen tersebut harus dipertanggungjawabkan, seperti regulator. Sistem dan proses baik formal atau informal harus dapat menangani permasalahan seperti delegasi otoritas, ukuran kinerja, mekanisme jaminan, persyaratan pelaporan dan akuntabilitas.

Dari penjelasan diatas maka terdapat beberapa faktor yang berperan di dalam menentukan keefektifan model tata kelola perusahaan yang baik untuk dibeberapa Negara . Terdapat beberapa kreteria yang memiliki peranan penting  dalam memastikan praktik tata kelola perusahaan yang baik:

1.      struktur dewan yang efektif, dapat berperan sebagai dewan pengawasan dan manajemen manajerial

2.      mekanisme yang efektif sangat mendukung untuk membantu dewan dalam memenuhi fungsinya yangtepat; misalnya, komite dewan (pengangkatan, penggajian,audit, manajemen risiko, pemegang saham dll.) dan sekretaris perusahaan

3.      ketentuan hukum yang efektif, khususnya di bidang hukum perusahaan, hukum perbankan, mengatur pasar modal dan memastikan standar audit

4.      regulator yang efektif, khususnya di bidang hukum perusahaan dan pasar modal

5.      kode praktik dan perilaku terbaik yang efektif.

3.5.2.      Stuktur Dewan Yang Efektif

Seperti yang dijelaskan di atas, ‘fit-all board structure’ tidak ada, tetapi tidak ada tersebut bukan berarti bahwa prinsip tata kelola perusahaan yang sehat guna memastikan  ke efektifan struktur dewan tidak dapat dijalankan secara umum. Seperti telah dijelaskan di dalam fungsi dari dewan untuk  mengarahkan, mengatur, memandu, memantau, mengamati, mengawasi dan kepatuhan. Hal tersebut berbeda dengan fungsi manajemen yaitu untuk mengelola bisnis  di dalam perusahaan. Ini bisa diilustrasikan dengan menggunakan 'Lingkaran pemerintahan' Tricker’ dan 'piramida manajerial'.