STRUKTUR
DAN FUNGSI DEWAN
Sekarang
terdapat banyak bukti bahwa sistem dewan tidak melakukan pekerjaan yang
ditugaskan secara memadai. Tanpa perubahan yang mendasar oleh masing-masing
dewan, sistem dewan secara keseluruhan akan terus dianggap tidak berkuasa dan
tidak relevan dan dewan yang bermasalah dan perusahaan yang gagal akan, dengan
alasan yang baik, semakin menjadi target tidak hanya oleh pemegang saham yang
merasa dirugikan dan marah namun juga oleh karwayan, kreditor, suplier,
pemerintah dan publik.
David
SR Leighton dan Donald H Thain, Making
Boards Work (1997)
Sampai
mereka termasuk dalam bagian suatu dewan, orang-orang mungkin hanya
membayangkan bahwa direksi bertindak secara rasional, bahwa diskusi tingkat
dewan tersebut bersifat analitis, dan keputusan-keputusan diambil setelah
mempertimbangkan berbagai alternatif secara hati-hati. Tidak jarang. Pengalaman
rapat dewan, atau kegiatan dari badan yang mengatur hal-hal tersebut,
memperlihatkan bahwa kenyataan bisa sangat berbeda. Perilaku direksi
dipengaruhi oleh hubungan interpersonal, oleh persepsi posisi dan gengsi, dan
oleh proses kekuasaan. Rapat dewan dan komite melibatkan proses politik.
Bob
Tricker, Corporate Governance :
Principle, Policies and Practices (2008)
3.1
Harapan masyarakat yang lebih tinggi terhadap direktur
3.1.1
Awalnya standar kepedulian, keterampilan dan ketekunan yang rendah yang
diharapkan dari seorang direktur
Kewajiban
dan tanggung jawab hukum direksi akan dibahas lebih rinci di bab 10. Namun,
pertama-tama penting untuk membuat beberapa observasi berkaitan dengan harapan
masyarakat yang lebih tinggi terhadap direktur.
Berdasarkan
contoh kasus di Inggris, telah diterima bahwa direktur tidak bertanggungjawab
atas pelanggaran dalam tanggung jawab mengurus, keterampilan dan ketekunan
mereka jika mereka hanya bertindak lalai. Salah satu indikasi pertama bahwa
lebih dari kelalaian biasa diperlukan
ditemukan dalam kasus di Inggris yang diputukan tahun 1872, dimana ianya
dianggap bahwa direktur hanya bertaggungjawab atas pelanggaran dalam tugas
mengurus, keterampilan dan ketekunan mereka jika mereka bertindak dengan crassa negligentia (kelalalian besar).
Aturan ini dikonfirmasi dalam suatu kasus (1899) oleh Lord Lindley MR
Jumlah
pengurusan yang harus diambil sulit ditentukan tetapi jelas bahwa direktur
tidak bertanggung jawab atas semua kesalahan yang mungkin mereka buat, meskipun
jika mereka lebih berhati-hati kesalahan tersebut bisa dihindari : lihat
Overend, Gurney & Co.v Gibb (1872) LR 5 HL 480.
Opini
diatas di ulang dalam beberapa kasus yang terjadi di Inggris kemudian, dan
fakta bahwa kelalaian saja tidak cukup untuk membuat direktur bertanggungjawab
atas pelanggaran tugas-tugas utamanya, juga ditemukan pada kasus terkemuka di
Australia, Daniel v Anderson.
FUNGSI
DEWAN
Principle of Good Corporate Governance and Best
Practice yang dikeluarkan oleh Australian
Securities Exchange (ASX) pada tahun 2007 mendefinisikan istilah “Board” sebagai “direksi perusahaan yang
bertindak sebagai dewan dan dalam kasus entitas yang dikelola pihak eksternal,
istilah “board” dan “directors” mengacu kepada dewan dan
direksi yang bertanggung jawab terhadap entitas tersebut.
Kekuasaan
yang diberikan kepada pemegang saham untuk menunjuk dan memberhentikan direktur
merupakan salah satu kewenangan paling penting dari pemegang saham, tetapi ada
juga beberapa keputusan di perusahaan yang tidak dapat diambil tanpa
persetujuan dari pemegang saham dengan ketetapan khusus (75% pemegang saham
mayoritas hadir pada saat RUPS berlangsung).
Principles of Good Corporate Governance and
Best Practice Recommendations yang dikeluarkan oleh ASX merangkum tanggung
jawab dewan sebagai berikut :
v Mengawasi
perusahaan, termasuk sistem kontrol dan akuntabilitasnya.
v Menunjuk
dan memberhentikan CEO
v Jika
perlu, menyetujui penunjukkan dan pemberhentian eksekutif senior
v Memberikan
masukan dan persetujuan akhir terhadap strategi dan tujuan kinerja perusahaan
v Meninjau,
menyetujui dan memonitor sistem manajemen resiko dan pengendalian internal,
kode etik, dan kepatuhan hukum
v Memonitor
kinerja eksekutif senior dan implementasi strategi perusahaan
v Memastikan
sumber daya yag sesuai tersedia bagi para eksekutif senior
v Menyetujui
dan memonitor hasil dari belanja modal, manajemen modal, akuisisi dan divestasi
v Menyetujui
dan memonitor laporan keuangan dan laporan lainnya.
Menurut OECD - Prinsip VI: Tanggung Jawab Dewan
Komisaris dan Direksi
Prinsip GCG dari OECD yang terakhir (ke-enam) berkaitan
dengan tanggung jawab dewan
komisaris dan direksi perusahaan. Dalam prinsip ini dinyatakan
bahwa kerangka kerja tata kelola perusahaan harus memastikan pedoman
strategis perusahaan, monitoring yang efektif terhadap manajemen
oleh dewan, serta akuntabilitas dewan terhadap perusahaan dan
pemegang saham.
Berkaitan dengan adanya dua macam struktur pengawasan dan
pengelolaan
perusahaan di antara anggota OECD, yaitu two tier boards dan
unitary
board, prinsip ini secara umum dapat diterapkan baik pada
perusahaan
yang memisahkan fungsi dewan komisaris sebagai pengawas (non-executive
director) dan dewan direksi sebagai pengurus perusahaan
(executive
director), maupun pada perusahaan yang menyatukan antara
pengawas
dan pengurus perusahaan dalam satu dewan.
Menurut prinsip ini, tanggung jawab dewan yang utama adalah
memonitor
kinerja manajerial dan mencapai tingkat imbal balik (return)
yang memadai bagi pemegang saham. Di lain pihak, dewan juga harus
mencegah
timbulnya benturan kepentingan dan menyeimbangkan berbagai kepentingan
di perusahaan.
Agar dewan dapat menjalankan tanggung jawab tersebut secara
efektif,
maka dewan perlu dapat melakukan penilaian yang obyektif dan independen.
Selain itu, tanggung jawab lain yang tidak kalah penting yaitu memastikan
bahwa perusahaan selalu mematuhi ketentuan peraturan 39 hukum yang berlaku,
terutama di bidang perpajakan, persaingan usaha, perburuhan,
dan lingkungan hidup.
Dewan perlu memiliki
akuntabilitas terhadap perusahaan dan pemegang saham serta
bertindak yang terbaik untuk kepentingan mereka. Dewan
juga diharapkan bertindak secara adil
kepada pemangku kepentingan (stakeholder)
lainnya, seperti kepada karyawan, kreditur, pelanggan,
pemasok dan masyarakat sekitar perusahaan.
Secara lebih rinci, prinsip tanggung jawab dewan ini dapat
diuraikan menjadi enam sub
prinsip, sebagai berikut:
A.
Anggota dewan harus bertindak berdasarkan informasi yang jelas,
dengan
itikad yang baik, berdasarkan due diligence dan
kehati-hatian, serta demi kepentingan perusahaan dan pemegang saham.
Sub
prinsip ini menyatakan dua elemen penting dari tanggung jawab pengelolaan
(fiduciary duty) dewan, yaitu kewajiban
kehati-hatian (duty of care)
dan kewajiban kesetiaan (duty of loyalty).
Dalam kewajiban kehati-hatian, dewan diharapkan bertindak berdasarkan
informasi yang cukup, dengan itikad baik dengan seksama (due
diligent) dan hati-hati. Di banyak Negara, telah
terdapat suatu standar yang menjadi referensi mengenai
perilaku dewan yang bagaimana yang dapat dianggap merupalan
tindakan yang prudent dalam suatu keadaan
tertentu. Kewajiban kesetiaan merupakan hal yang paling penting karena
sangat berpengaruh terhadap efektifitas penerapan prinsip-prinsip
GCG yang lain. Sebagai contoh: pelayanan yang sama kepada semua
pemegang saham, pengawasan terhadap transaksi kepada pihak
terafiliasi, dan penyusunan kebijakan remunerasi bagi dewan dan manajemen
perusahaan.
B. Apabila keputusan dewan dapat mempengaruhi suatu kelompok
pemegang
saham secara berbeda dengan kelompok pemegang saham lain,
maka dewan harus memperlakukan seluruh pemegang saham secara
adil. Dewan tidak dapat dipandang sebagai suatu organ yang
bertindak sendiri-sendiri mewakili kunstituen mereka masing-masing.
Meskipun terdapat anggota dewan yang dinominasikan oleh pemegang saham
tertentu,
akan tetapi dalam melaksanakan tugasnya, anggota dewan harus
memperlakukan setiap pemegang saham dengan seimbang.
C.
Dewan harus menerapkan standar etika yang tinggi dan memperhatikan
kepentingan
para pemangku kepentingan. Standar
etika yang tinggi merupakan kepentingan jangka panjang perusahaan
agar memperoleh kredibilitas dan kepercayaan tidak hanya dalam
kegiatan sehari-hari tapi juga terhadap komitmen-komitnmen jangka
panjang yang dibuat perusahaan. Banyak perusahaan menyusun suatu
kode etik (code of conducts) berdasarkan suatu
standar profesional agar tujuan ini dapat dilaksanakan dengan jelas
dan operasional. Dalam hal ini terdapat beberapa perusahaan yang
telah menerapkan OECD Guidlines for
Multinational Enterprises yang mencerminkan
ke empat prinsip yang terkandung dalam ILO Declaration
on
Fundamental Labour Rights.
D.
Fungsi-fungsi utama yang harus dimiliki oleh suatu dewan adalah
sebagai
berikut:
1)
Menelaah dan mengarahkan strategi perusahaan, rencana utama,
kebijakan
mengenai resiko, anggaran tahunan, dan rencana usaha, menetapkan
sasaran kinerja, memonitor penerapan dan kinerja perusahaan
serta memantau belanja modal yang besar, akuisisi dan divestasi.
2)
Memonitor efektifitas praktik tata kelola perusahaan serta membuat
perubahan-perubahan
yang diperlukan.
3)
Menyeleksi, memberikan kompensasi, memonitor serta bila perlu
mengganti
pejabat eksekutif serta mengawasi perencanaan penggantian
pejabat.
4)
Menyesuaikan remunerasi eksekutif kunci dan dewan dengan
kepentingan
jangka panjang dari perusahaan dan pemegang saham.
5)
Memastikan proses nominasi dan pemilihan dewan secara
transparan
dan formal.
6)
Memonitor dan mengelola potensi benturan kepentingan dari
manajemen,
anggota Dewan serta pemegang saham, termasuk penyalahgunaan
aset perusahaan dan penyelewengan dalam transaksi dengan pihak
yang mempunyai hubungan istimewa.
7)
Memastikan integritas sistem pelaporan akuntasi dan keuangan
perusahaan,
termasuk audit independen, serta memastikan bahwa sistem
pengendalian yang tepat telah diterapkan, khususnya mengenai
sistem manajemen resiko, pengendalian keuangan dan operasional,
serta kesesuaian dengan peraturan perundangan serta standard-standard
yang berlaku.
8)
Mengawasi proses keterbukaan dan komunikasi.
E.
Dewan harus dapat melaksanakan penilaian yang obyektif dan
independen
dalam melakukan pengurusan perusahaan. Prinsip ini diperlukan
agar dewan dapat melaksanakan tugasnya dalam memonitor
kinerja manajerial, mencegah benturan kepentingan dan menyeimbangkan
kepentingan-kepentingan dalam perusahaan. Dalam mewujudkan
prinsip tersebut, beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah:
1.
Dewan komisaris harus mempertimbangkan untuk menugaskan
anggota
dewan komisaris dalam jumlah yang
cukup yang mampu melakukan penilaian yang independen untuk tugas-tugas dimana
terdapat
potensi benturan kepentingan. Contoh dari tanggungjawab utama
tersebut adalah memastikan integritas laporan keuangan dan non
keuangan, penelaahan transaksi dengan pihak-pihak yang
memiliki
hubungan istimewa, nominasi anggota dewan dan eksekutif
kunci, serta dewan remunerasi.
2.
Apabila komite-komite di bawah dewan komisaris telah terbentuk,
mandat,
komposisi dan prosedur kerja mereka harus ditentukan dengan
baik dan diungkapkan oleh Dewan.
3.
Anggota dewan harus dapat mengikatkan diri mereka secara efektif
kepada
tanggung jawab mereka.
F.
Dalam rangka memenuhi tanggung jawabnya, anggota dewan komisaris
harus
memiliki akses terhadap infomasi yang akurat, relevan dan tepat waktu.
Informasi
yang diperoleh secara akurat, relevan dan tepat waktu dibutuhkan
dalam mendukung tugas pembuatan keputusan-keputusan bagi
perusahaan. Anggota dewan komisaris pada umumnya tidak memiliki
akses yang sama sebagaimana yang dimiliki manajemen perusahaan
terhadap informasi mengenai kondisi perusahaan. Untuk itu, peran
dewan pengawas ini dapat ditingkatkan dengan menyediakan akses
kepada manajer kunci tertentu seperti sekretaris perusahaan dan internal
auditor ataupun mempekerjakan penasehat independen dari luar perusahaan.
Direksi
harus memiliki beberapa panduan praktis untuk memastikan bahwa mereka telah
memenuhi tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik. Mervyn King, dalam bukunya The
Corporate Citizen memberikan beberapa panduan yang sangat baik bagi
direktur dalam mengambil keputusan atau membuat penilaian bisnis. Dia
menyarankan direkut dalam megambil keputusan atau membuat penilaian bisnis,
harus menanyai 10 pertanyaan berikut :
1)
Apakah saya sebagai
direktur dari dewan ini memiliki konflik sehubungan dengan dewan ?
2) Apakah
saya memiliki semua fakta yang memungkinkan saya membuat keputusan berkaitan
dengan dewan?
3) Apakah
keputusan bisnis yang dibuat berdasarkan semua fakta yang tersedia pada saat
rapat dewan ?
4) Apakah
keputusan tersebut demi kepentingan terbaik perusahaan ?
5) Apakah
keputusan yang dibuat telah melalui komunikasi yang transparan di antara
pemangku kepentingan ?
6) Apakah
perusahaan dilihat sebagai “good
corporate citizen” setelah keputusan tersebut dibuat ?
7) Apakah
saya bertindak sebagai pelayan yang baik bagi aset perusahaan jika keputuan ini
saya buat ?
8) Sudahkah
saya menjalankan konsep kejujuran intelektual dan kenaifan intelektual dalam
bertindak atas nama perusahaan ?
9) Sudahkah
saya memahami materi dan diskusi di meja direksi ?
10)
Apakah dewan akan
merasa malu jika keputusan dan proses yang digunakan dalam mengambil keputusan
tersebut muncul di halaman depan koran nasional ?
Stuktur
Dewan
Secara
umum, terdapat dua jenis struktur dewan yaitu :
¯ The
unitary board/one-tier systems
¯ The
two-tier board
One-tier systems banyak dipakai di negara anglo-saxon seperti US, UK,
Canada dan Australia. Sedangkan two-tier system banyak dipakai di negara Eropa
daratan seperti Jerman, Belanda. Indonesia termasuk menganut sistem two-tier.
Dalam one-tier system, peran dewan komisaris (pengawas) dan peran dewan direksi
(pelaksana/eksekutif) dijadikan dalam satu wadah. Wadah ini disebut board of
director (BOD). Penyatuan ini membuat tidak jelasnya peran dari pengawas
dan pelaksana. Sedangkan di dalam two tier system, peran dewan komisaris dan
dewan direksi dipisah secara jelas. Dewan komisaris akan mengawasi kerja dewan
direksi. Cara yang baik untuk mmengilustrasikan hal ini adalah mulai dengan
perbedaan yang mendasar yang digambarkan oleh Tricker di dalam bukunya International Corporate Governance dan Corporate Governance : Principles, Policies
and Practices antara apa yang disebut dengan managerial pyramid dan
governance circle.
Di dalam one-tier corporate governance system,
ada empat tipe struktur board:
Semua direktur
eksekutif adalah anggota board. Top managers adalah juga anggota board. ini banyak ditemukan pada
perusahaan kecil, perusahaan keluarga dan start-up business.
Mayoritas anggota board adalah direktur
eksekutif. Di struktur
ini ada direktur non-eksekutif dalam board namun jumlahnya sedikit (minoritas).
Mayoritas adalah direktur non-eksekutif. Sebagian besar dari direktur non-eksekutif ini adalah
direktur independen.
Semua non-eksekutif direktur adalah anggota board. Banyak ditemukan dalam organisasi non-laba. Struktur
ini hampir mirip dengan struktur two-tier Eropa.
Untuk two-tier corporate governance
system, struktur yang ada ialah terdiri dari dua board:
1. Dewan pengawas (supervisory board). Ini
terdiri dari direktur non-eksekutif independent dan direktur non-eksekutif
tidak independent (connected).
2. Dewan pelaksana (management board). Ini
terdiri dari semua direktur pelaksana spt. CEO, CFO, COO, CIO (C-level
management).
Secara umum, baik board of
director (BOD) dalam unitary board maupun dewan pengawas (supervisory board)
dalam two-tier structure sama-sama dipilih oleh pemegang saham meskipun
dibeberapa negara karyawan dapat memilih anggota dewan pegawasnya. Dan kedua sistem
tersebut juga sama-sama memiliki wewenang untuk menunjuk orang-orang yang duduk
di bagian managerianya. Sebagai tambahan, baik unitary board maupun supervisory
board biasanya memiliki tanggung jawab untuk memastikan laporan keuangan dan
sistem pengendalian berjalan dengan baik.
Setiap
sistem dewan dianggap menawarkan manfaat yang unik. One-tier sytem dapat
menghasilkan hubungan yang lebih dekat dan arus informasi yang lebih baik
antara pengawas dan manajerial. Sedangkan two-tier system mencakup pemisahan
yang formal dan jelas antara pengawas dan pihak yang diawasi.
3.5. STRUKTUR DEWAN DARI MODEL TATA KELOLA PERUSAHAAN
YANG BAIK
3.5.1.Ikhtisar
Praktik tata
kelola perusahaan yang baik membutuhkan lebih dari sekadar struktur dewan yang efektif. Pandangan yang disajikan
di sini adalah tata kelola perusahaan, dan khususnya model tata kelola
perusahaan yang baik untuk negara tertentu, harus dinilai terhadap beberapa
kriteria lain. The South African King Report (2002) berpendapat sebagai
berikut:
Di wilayah Asia Timur, pada tahun 1997 dan 1998, diketahui bahwasanya makro-ekonomi mengalami kesulitan yang disebabkan oleh
kegagalan sistematis tata kelola perusahaan, hal tersebut berasal dari:
·
sistem hukum dan
peraturan yang lemah;
·
peraturan dan praktik
perbankan yang buruk;
·
standar akuntansi dan
audit yang tidak konsisten
·
pasar modal yang diatur
secara tidak benar
·
pengawasan yang tidak efektif oleh dewan direksi, dan
perlindungan yang kurang terhadap
hak-hak pemilik saham minoritas
Justice
Owen di dalam HIH Royal Commission Report dengan menggunakan pendekatan
realistis secara luas untuk tata kelola
perusahaan, mengamati bahwa:
Aturan
[tata kelola perusahaan] yang relevan termasuk hukum yang berlaku di negara itu
juga sebagai aturan internal suatu perusahaan. Hubungan antara pemegang saham
atau pemilik dan direktur yang mengawasi urusan di dalam perusahaan dan menjalankan bisnisnya, serta di dalam
jajaran manajemen tersebut harus dipertanggungjawabkan, seperti regulator.
Sistem dan proses baik formal atau informal harus dapat menangani permasalahan
seperti delegasi otoritas, ukuran kinerja, mekanisme jaminan, persyaratan
pelaporan dan akuntabilitas.
Dari penjelasan
diatas maka terdapat beberapa faktor yang berperan di dalam menentukan
keefektifan model tata kelola perusahaan yang baik untuk dibeberapa Negara .
Terdapat beberapa kreteria yang memiliki peranan penting dalam memastikan praktik tata kelola
perusahaan yang baik:
1.
struktur dewan yang
efektif, dapat berperan sebagai dewan pengawasan dan manajemen manajerial
2. mekanisme
yang efektif sangat mendukung untuk membantu dewan dalam memenuhi fungsinya
yangtepat; misalnya, komite dewan (pengangkatan, penggajian,audit, manajemen
risiko, pemegang saham dll.) dan sekretaris perusahaan
3. ketentuan
hukum yang efektif, khususnya di bidang hukum perusahaan, hukum perbankan,
mengatur pasar modal dan memastikan standar audit
4. regulator
yang efektif, khususnya di bidang hukum perusahaan dan pasar modal
5. kode
praktik dan perilaku terbaik yang efektif.
3.5.2.
Stuktur
Dewan Yang Efektif
Seperti
yang dijelaskan di atas, ‘fit-all board structure’ tidak ada, tetapi tidak ada
tersebut bukan berarti bahwa prinsip tata kelola perusahaan yang sehat guna
memastikan ke efektifan struktur dewan tidak
dapat dijalankan secara umum. Seperti telah dijelaskan di dalam fungsi dari
dewan untuk mengarahkan, mengatur,
memandu, memantau, mengamati, mengawasi dan kepatuhan. Hal tersebut berbeda
dengan fungsi manajemen yaitu untuk mengelola bisnis di dalam perusahaan. Ini bisa diilustrasikan
dengan menggunakan 'Lingkaran pemerintahan' Tricker’ dan 'piramida manajerial'.