STUDI KASUS
MORRISSEY FORGINGS, Inc
(AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA)
OLEH :
KELOMPOK 2
1. Elvira Maisya
2. Ferby Mutia Edwy
3. Nurfarida
4. Vinna Marthadilova
KATA PENGANTAR
Syukur alhamdulilah kami
ucapkan atas kehadiraan allah swt yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang kasus MORRISSEY
FORGINGS, Inc . Salawat dan salam tak lupa kami
haturkan kepada
junjungan kita nabi besar Muhammad SAW yang mana karena beliaulah kita dapat
merasakan ilmu pengetahuan.
Makalah
ini kami buat berdasarkan sumber-sumber yang ada seta memanfaatkan teknologi.
Selain itu makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas yang telah diberikan oleh
dosen. Penyusunan makalah ini disajikan secara sistematis sehingga dapat
memudahkan pembaca untuk mempelajarinya.
Kami
ucapkan terima kasih dosen yang telah
memberikan masukan serta arahan tentang penyusunan makalah ini sehingga dapat
tersusun dengan baik. Kami menyadari bahwa tiada gading yang tak retak,
demikian pula dengan makalah ini yang masih jauh dari kesempurnaan. Kami
mengharapkan agar makalah yang telah kami buat, dapat memenuhi tugas yang telah
diberikan oleh dosen.
Pekanbaru, Oktober 2016
Penulis
A. LANDASAN TEORI
Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity-Based Management)
merupakan suatu konsep yang mengarahkan perhatian pada konsumsi sumber daya
terhadap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan, sehingga untuk dapat
mengetahui bagaimana suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya, maka terlebih
dahulu haruslah dipahami mengenai aktivitas-aktivitas apa sajakah yang telah
terjadi di dalam perusahaan tersebut. Aktivitas-aktivitas tersebut merupakan
aktivitas yang telah mengkonsumsi sumber daya melalui pengidentifikasian pemicu
biayanya, dimana biaya-biaya ini timbul karena dilaksanakannya
aktivitas-aktivitas tersebut.
Pengertian dan pemahaman yang baik mengenai berbagai
aktivitas yang telah dilaksanakan, akan dapat memberikan pandangan yang baik
tentang bagaimana menggunakan, mengelola, dan mengendalikan sumber daya
perusahaan, dan dapat pula digunakan untuk mengetahui peluang yang ada untuk
meningkatkan kinerja perusahaan serta memberi pedoman yang baik untuk menilai
kinerja tersebut dalam rangka untuk mendukung perbaikan berkesinambungan
(continous improvement).
Activity based management (manajemen berdasarkan aktivitas)
merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen
pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan
(customer value) dan meningkatkan laba perusahaan melalui penyediaan nilai
pelanggan tersebut dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari
activity-based costing system, dimana antara ABM dengan ABC saling berkaitan
satu sama lain.
2.DimensiManajemen Berdasarkan Aktivitas
Manajemen berdasarkan aktivitas
memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:
a. Dimensi
biaya (cost dimension).Memberikan
informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan (serta
biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat
ditelusuri ke aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut
dibebankan ke pelanggan.Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan
untuk membagi sumber daya biaya (cost of resources) terhadap aktivitas dan
biaya aktivitas (cost of activities) terhadap obyek biaya (cost object),
seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis keputusan
kritikal.Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan
penetapan prioritas untuk usaha perbaikan.
b. Dimensi
proses (process dimension). Memberikan informasi mengenai aktivitas
apa saja yang dilaksanakan, mengapa aktivitas tersebut dilaksanakan dan
seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan mengenai akuntasi
pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan pada
pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada
maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara
individu. Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu
kategori informasi yang baru mengenai kinerja aktivitas. Informasi ini
menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya dan bagaimana pengukuran
kinerjanya.
3.Tujuan Activity Based Management
Activity based Management lebih
komprehensive dibandingkan Activity Based
Costing (ABC). ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memiliki 2
tujuan utama, yaitu:
a.
Meningkatkan kualitas
pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat
b.
Melakukan pengurangan
biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya
Tujuan penting dari
ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak
bernilai tambah.Biaya yang tidak bernilai tambah adalah biaya dari beberapa
aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna,
dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi
untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan
jasa, yaitu:
a.
Mengidentifikasi
aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi
semua aktivitas penting organisasi.
b.
Mengidentifikasi aktivitas
tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai
tambah adalah:
1) Apakah aktivitas tersebut perlu ?
2) Apakah aktivitas tersebut efisien ?
3) Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
c.
Memahami rantai aktivitas,
akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak
bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
d.
Menetapkan ukuran kinerja,
dengan pengukuran kinerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan
tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu
dan tidak efisien.
e.
Melaporkan biaya yang
tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan
pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan
melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses
dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah
4.Kegunaan
Activity Based Management
Adapun sebuah
perusahaan menggunakan Activity Based
Management(ABM) ini dengan maksud untuk:
a. Mengurangi
harga produk dan mengoptimalkan desain produk.
b. Mengurangi
biaya-biaya perusahaan.
c. Membantu
perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.
5.Keunggulan
Activity Based Management ABM )
Keunggulan utama pendekatan Activity
Based Management (ABM) yaitu:
a. ABM
mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan
mengindentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki
untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.
b. ABM
memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya
untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan
metode untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
6.Faktor-faktor
yang mendukung keberhasilan penerapan Activity based Management
Usaha perbaikan secara terus-menerus
dengan cara penerapan system manajemen biaya yang baru ke dalam suatu
organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut.
Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan
yang terjadi, karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity
based management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:
a. Budaya
organisasi. Budaya
organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku,
nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan
keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan.
Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu
organisasi.
b. Top management support and
commitment. Penerapan
suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan waktu
dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer sangatlah
diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.
c. Change process. Perubahan bisa terjadi apabila
diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan perubahan
tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung
keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar
dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.
d.
Continuing
education. Memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta meningkatkan
keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting.Keberhasilan
penerapan dari program manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran
serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.
7.Process-Value Analysis
untuk Memahami Aktivitas
Process
value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang digunakan
oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.Process-value analysis berkaitan dengan :
a.
Analisis pemacu (driver
analysis)
b.
Analisis aktivitas
c.
Pengelolaan aktivitas
d.
Pengukuran kinerja
Tujuan analisis ini
adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang digunakan untuk
memuaskan kebutuhan customers.
Pemanfaatan Informasi
tentang Pemacu (Driver)
Pemacu
adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya (cost driver), yaitu
:
1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi
sumber daya oleh aktivitas.
2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab
timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object.
Analisis pemacu adalah
usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas.jika
penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk melakukan
improvement terhadap aktivitas.
Pemanfaatan Informasi
tentang Aktivitas
Analisis
aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi
aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas
dilaksanakan dalam empat langkah :
a.
Aktivitas apa yang
dikerjakan
b.
Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut
c.
Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut
d.
Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi
Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas
untuk mempertahankan perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.Sedangkan Aktivitas-bukan-penambah
nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi
konsumen.
Manajemen terhadap
Aktivitas
Setelah
dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya adalah
pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui
aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta
aktivitas-penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.
Dalam
kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :
a.
Pembuatan skedul
b.
Pemindahan
c.
Penantian
d.
Inspeksi
e.
Penyimpanan
Kelima
golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak menambah
nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari
proses pembuatan produk.
Cara yang digunakan untuk
meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-penambah nilai dalam
pengelolaan aktifitas adalah :
- Pemilihan
aktivitas
- Pembagian
aktivitas
- Pengurangan
aktivitas
- Penghilangan
aktivitas
8.ABM Operasional
dan ABM Strategis
Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ke dalam dua
kategori:
a. ABM
operasional. ABM
operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta
menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan
aktivitas dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik
manajemen seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen
mutu total dan pengukuran kinerja.
b. ABM
strategis. ABM
strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas
pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah
ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk
operasi. Dengan menggunakan ABM strategis, perusahaan meningkatkan
profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak menguntungkan,
penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang paling
menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti
perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok,
hubungan dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman,
pengemasan, dsb), segmentasi pasar, dan saluran distribusi.
9. Hubungan ABM dengan perhitungan
ABC
ABM melibatkan ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan
informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan
yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.
B.
KASUS
MORRISSEY FORGINGS, Inc.
Pada awal tahun 1986, Tim Morrissey mengungkap kekecewaannya
atas hasil operasi perusahaannya tahun 1985 (lihat Exhibit 1). Bisnis yang
didirikan tahun 1938 oleh tim
kakek sebagai
suatu modernisasi dari sebuah perusahaan besi tua, telah dibangun sebelumnya
oleh tim buyut sejak
tahun 1902. Perusahaan
memasuki bisnis stove (kompor) ketika produk ini sangat laku di pasaran
pada awal tahun 1970-an. Di tahun 1977 kompor kayu ini menggunakan garis
produk. Bisnis yang dioperasikan di luar sewa pabrik dan ruang kantor di
Bridgewater, Vermont yang dipercaya oleh keluarganya sebagai pemilik pabrik.
Bisnis dijalankan dengan sangat baik hingga tahun 1980, dengan kekuatan pasar
untuk sumber pemanasan lingkungan yang sensitive di area New Zealand di tempat
perusahaan beroperasi. Penjualan kompor tahun 1983 adalah $ 9.000.000,- untuk
30.000 unit. Akan tetapi di tahun 1985 penjualan kompor mengalami penurunan
dengan lebih dari 30 pesaing, teknologi industri ternama, berkurangnya pasar,
tingkat harga yang tinggi, dan kuatnya persaingan. Di pertengahan tahun 1980,
dirasakan bahwa ‘wood stove’ memiliki masalah lingkungan (polusi udara),
melebihi solusi mengenai lingkungan.UU EPA memperhatikan masalah industri ini.
Berkaitan dengan keuntungan yang menurun, penurunan unit
penjualan dan kapasitas industri yang besar, MFI memperkenalkan sebuah garis
produk yang baru pada tahun 1988--suatu kombinasi Kompor dan oven.Produk ini
membutuhkan sedikit modifikasi dari kompor.Harga per unit oven adalah $ 10
untuk material dan upah tenaga kerja, dan Morrissey memberi harga oven $ 50
lebih tinggi dari kompor ($ 350 vs. $300).Produk ini menghasilkan contribution
margin per unit $ 40, sehingga mendorong Morrissey untuk mencoba mengembangkan
pasar pada produk oven.
MFI mendistribusikan kompor melalui dealer-dealer di daerah
Timur laut yang mengetahui produk degan kualitas yang dapat diandalkan.
Perusahaan bekerjasama dengan dealer dan iklan pelanggan dan promosi penjualan
(6% dari penjualan), tetapi pemasaran penjualan oleh dealer telah ada dari 6
tempat cabang penjualan pada tahun 1983 hingga 12 tempat pada tahun 1985,
dibagi dalam 2 area.
Ketika produk oven ditambah, Morrissey tidak menggharapkan
penetrasi dealer yang tinggi dengan segera, jadi dia memperluas penjualan
sebanyak mungkin. Kompor yang dijual lebih banyak pada ‘core’ area (New York
bagian Utara dan 6 negara bagian New England) di 6 cabang dan sebuah area
manajer penjualan.
Morrissey telah melakukan negosiasi outlet penjualan untuk
oven lebih dari ¼ bagian daerah Timur Laut, dari Maine sampai Chicago, St.
Louis, dan Virginia.Pada tahun 1985 dia menambah 6 daerah penjualan dan sebuah
area manajer penjualan yang bekerja di luar core area.Pengadaan
pemasaran oven juga membutuhkan investasi baru dalam iklan, dealer promosi,
dealer diskon, dan penjualan insentif. Total biaya penjualan tahun 1985 adalah
$ 3.125.000 termasuk $ 870.000 untuk iklan dan promosi (6% dari penjualan) dan
$ 2.255.000 untuk biaya pemesanan.
MFI menjual
10.000 oven pada tahun 1984 dan 20.000 oven tahun 1985 (5.000 di core area).
Tahun 1985 menunjukkan 80% jumlah kompor yang terjual. Persaingan oven masih
kecil pada saat itu. MFI hanya menjual sedikit kompor di
luar core area karena Morrissey enggan menekan margin produk lebih rendah
melalui biaya pemasaran yang lebih tinggi. Biaya angkut juga menjadi
permasalahan ketika memperluas jarak pengiriman. Kedua produk oven dan kompor
masing-masing memiliki berat 300 pon. MFI memiliki truk-truk konvoi yang telah
diperluas dari 5 menjadi 10 buah truk sejak penambahan produk oven ke dalam
bisnis. Walaupun konvoi memerlukan investasi sekitar $ 2.000.000, order
pengiriman pada truk yang dimiliki perusahaan bukan tidak ekonomis. Tetapi
lebih dari setengah dari seluruh pengiriman menggunakan angkutan biasa.
Mempertimbangkan peraturan manajemen, pengiriman, biaya konvoi, biaya angkut,
dan biaya rental untuk gudang pembeli, maka total biaya pengiriman adalah
sekitar 17% dari penjualan di tahun 1985.
Ketika Tim
Morrissey melihat hasil operasi pada tahun 1985, dia
menemui kepala akuntan di kantornya, Caroline Cooper, dan bertanya kepadanya
tentang berapa seharusnya dia membagi operasi antara kompor dan oven. Kerugian
pada kompor tidak mengejutkan bagi Morrisey, namun dia tidak yakin bagaimana
Cooper menentukan biaya dan pendapatan.
Cooper
berkata bahwa dia telah membuat laporan yang benar. “Ini bukan operasi industry
yang kompleks seperti yang Anda ketahui. Penjualan dihitung berdasarkan faktur
penjualan. Biaya manufaktur juga benar, dimana biaya produk langsung
melebihi 54% dari jumlah total. Biaya material dan upah tenaga kerja berasal
dari catatan biaya rata-rata yang akurat. Overhead pabrik umum yang di anggap
fixed, berjumlah $2.520.000 di tahun sebelumnya. Depresiasi berjumlah $800.000.
biaya sewa $ 550.000. biaya pabrik $1.170.000. saya menganggap ketiga biaya
tersebut adalah biaya yang digunakan dalam seluruh produksi, sehingga termasuk
dalam unit dasar yang diproduksi. Overhead
variable berjumlah $1.100.000 dan juga berdasarkan unit. Anda mungkin
menganggap bahwa alokasi overhead
kecil” Cooper melanjutkan “Tetapi tidak banyak. Ketika kita membuat kompor,
tidak ada alokasi garis produk yang diragukan. Saya menyarankan Anda
menggunakan alokasi berdasarkan tenaga kerja, tapi perbedaannya tidak besar.
Oven akan memerlukan waktu yang lebih banyak untuk manufaktur, tapi kita akan
membuat jumlah oven lebih sedikit”. Cooper memberikan ringkasan biaya
manufaktur kepada Morrissey untuk tahun ini (lihat Exhibit 2).
Cooper melanjutkan penjelasan, “ Biaya
alokasi non-manufaktur selalu lebih subjektif, tapi cara ini kelihatannya dapat
dipercaya. Kompor lebih dari total volume dalam unit dan dolar, tetapi oven
lebih tinggi dalam penjualan dan distribusi. Kompor merupakan bisnis dasar,
oven merupakan incremental, bisnis baru. Oleh karena itu, Saya memutuskan untuk
member harga penjualan dan pengiriman berdasarkan persen penjualan dari kedua
produk. Lalu Saya membagi ½ milion dari beban umum antara 2 line pada jumlah
penjualan. Beban umum tidak berubah selama beberapa tahun. Kita melihat bahwa
kedua line produk memberikan kontribusi laba yang positif. Saya tidak
menyarankan alokasi pada SG&A”. Pemasaran kompor sangat bersaing, sehingga
tidak memberikan laba walaupun telah melakukan usaha terbaik.
Morrissey memanggil Wakil Presiden
Penjualan (Sales Vice
President), George Murphy, untuk mengatakan kepadanya bahwa
Morrissey tetap memproduksi kompor. Murphy mengetahui hasil keuangan pada tahun
1985 dan tidak menyukai bisnis kompor. “Semenjak budget penjualan dan
pengiriman dibuat tahun 1983, banyak konsumen baru yang menggunakannya. Kita
masih memiliki cara untuk menambah produksi pada produk oven, dan Saya bepikir
bahwa bahwa kita dapat menjual 30.000 oven di tahun ini, jika kita berfokus
pada satu produk dan mempertahankan harga.
“Satu hal lagi, rata-rata order kompor
10 unit, sementara rata-rata order oven hanya 2 unit. Kita menulis 7.500 order
penjualan tahun sebelumnya di luar core area dan 5.000 order
di dalam core area (2.500 untuk kompor dan 2.500 untuk oven). Kita lebih banyak
menjual dan mendistribusikan oven di luar New England daripada kompor di New
England, tapi Saya mengetahui harga oven sangat tinggi. Dan kita masih mempelajari bisnis
ini.”
Pertanyaan
:
1.
a).
Apa estimasi Anda untuk laporan keuangan dan balance sheet tahun 1983?
b).Apa estimasi Anda untuk ROA tahun 1983? (asumsikan pajak
40%). Bagaimana perusahaan melakukannya pada tahun 1983?Asumsikan harga
dan komponen biaya tidak berubah antara tahun 1983 dan 1985.
2.
Ambil pendekatan pada alokasi biaya
untuk manufaktur, biaya penjualan dan pengiriman, apa estimasi Anda untuk laba
oven dan laba kompor untuk tahun 1985?
3.
Apa estimasi Anda untuk laporan
keuangan tahun 1986 jika hanya oven yang dijual (30.000 unit)?
4.
Berapa banyak harga, pada rata-rata,
untuk pengiriman kompor pada core area dan pengiriman kompor di luar core area?
5.
Berapa banyak harga, pada rata-rata,
untuk menghasilkan order penjualan pada kompor di core area dan oven di luar
core area?
6.
Seberapa besar order (jumlah unit) yang
dibutuhkan untuk oven di luar core area pada pesanan yang mendapatkan
untung?Untuk kompor?
7.
Apa
saran Anda untuk Tim Morrissey?jelaskan secara spesifik dan tunjukkan analisis
pendukung Anda.
EXHIBIT 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Results of Operation -
1985
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ovens
|
|
Stoves
|
|
Total
|
|
|
|
|
Sales
|
|
$7.000.000
|
|
$7.500.000
|
|
$14.500.000
|
|
|
|
|
COGS (exhibit 2)
|
|
$3.600.000
|
|
$4.250.000
|
|
$7.850.000
|
|
|
|
|
Gross Margin
|
|
$3.400.000
|
|
$3.250.000
|
|
$6.650.000
|
|
|
|
|
Selling Cost
|
|
$1.500.000
|
|
$1.625.000
|
|
$3.125.000
|
|
48%
|
|
|
Shipping Cost
|
|
$1.200.000
|
|
$1.300.000
|
|
$2.500.000
|
|
|
|
|
Sales Commissions (5%)
|
|
$350.000
|
|
$375.000
|
|
$725.000
|
|
|
|
|
General Expenses
|
|
$245.000
|
|
$245.000
|
|
$490.000
|
|
|
|
|
Profit Before Taxes
|
|
$105.000
|
|
($295.000)
|
|
($190.000)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Note: COGS equal Manufacturing Cost since
there was no change in inventory levels for the year
|
|
|
|
For the 5% sales Commissions
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- 2% to a Customer Allowances Fund
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- 3% to Employees (2% to sales Rep, 1/2 % to the Sales Manager, 1/2% to sales VP)
|
|
|
|
EXHIBIT 2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Manufacturing Costs -
1985
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ovens
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Stoves
|
|
|
|
|
|
|
|
Per unit
|
|
$
|
|
Per unit
|
|
$
|
|
TOTAL
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Material
|
|
$45
|
|
$900.000
|
|
$40
|
|
$1.000.000
|
|
$1.900.000
|
|
Labor and Benefits ($10/hr)
|
|
$55
|
|
$1.100.000
|
|
$50
|
|
$1.250.000
|
|
$2.350.000
|
|
Variabel Overhead
|
|
$24
|
|
$480.000
|
|
$24
|
|
$600.000
|
|
$1.080.000
|
|
Fixed Overhead
|
|
$56
|
|
$1.120.000
|
|
$56
|
|
$1.400.000
|
|
$2.520.000
|
|
Total
|
|
$180
|
|
$3.600.000
|
|
$170
|
|
$4.250.000
|
|
$7.850.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Total Unit Production
|
|
20.000
|
|
Unit
|
|
25.000
|
|
Unit
|
|
|
|
Harga Jual Per Unit
|
|
350
|
|
|
|
300
|
|
|
|
|
|
|
|
$180
|
|
|
|
$170
|
|
|
|
|
|
Fixed Overhead
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
54%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Depreciation ( 15 year lives)
|
|
$800.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Rent (110,000 square feet)
|
|
$550.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Factory Support*
|
|
$1.170.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$2.520.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fixed Overhead per Unit
|
|
56
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
* The Factory manager
estimated that 60% of factroy support is due to ovens, because of the special
problems related to the large number of small batch factory orders. Ovens
cause special problem in schedule. Set-up, rework, and heat gauge
calibration.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Depreciation ( 15 year lives)
|
|
$400.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Rent (110,000 square feet)
|
|
$275.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Factory Support*
|
|
$702.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$1.377.000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
C. ANALISIS KASUS
1. a). Apa estimasi Anda untuk laporan
keuangan dan balance sheet tahun 1983?
Pada tahun 1983 MORRISSEY
FORGINGS, Inc
hanya
menjual produk kompor sejumlah 30.000 sehingga perhitungan biaya sebagai
berikut:
|
|
Stoves
|
|
|
Per
unit
|
|
$
|
|
|
|
|
|
Material
|
|
$40
|
|
$1,200,000
|
Labor and Benefits ($10/hr)
|
$50
|
|
$1,500,000
|
Variabel Overhead
|
$24
|
|
$720,000
|
Fixed Overhead
|
$56
|
|
$1,680,000
|
Total
|
|
$170
|
|
$5,100,000
|
|
|
|
|
|
|
|
Perhitungan COGS pada tahun 1983
Material
|
|
|
$
1,200,000
|
Labor and Benefits
($10/hr)
|
|
$
1,500,000
|
Variabel Overhead
|
|
$
720,000
|
Fixed Overhead
|
|
$
2,253,333
|
Total
|
|
|
$
5,673,333
|
b).Apa estimasi Anda untuk ROA tahun
1983? (asumsikan pajak 40%). Bagaimana perusahaan melakukannya pada tahun
1983? Asumsikan harga
dan komponen biaya tidak berubah antara tahun 1983 dan 1985.
Income Statement
Stoves tahun 1983
|
|
Sales
|
|
$9,000,000
|
COGS
|
|
$5,673,333
|
Gross Margin
|
|
$3,326,667
|
Selling Cost
|
|
$650,000
|
Shipping Cost
|
|
$520,000
|
Sales Commissions
|
$435,000
|
General Expenses
|
$245,000
|
Profit Before Taxes
|
$1,476,667
|
Taxes (40%)
|
|
$590,667
|
Profit After Taxes
|
$886,000
|
Balance Sheet
|
|
|
Cash
|
|
$
9,000,000
|
PPE
|
|
$
666,667
|
Total Aset
|
|
$
9,666,667
|
|
|
|
Profitability ratios :
|
|
Return on Assets (ROA)
|
9%
|